Presuntos Implicados tiene una manera de entrar en la conversación sin levantar la voz. Hay algo de jazz y de soul en sus canciones que me invita a detenerme. El grupo me acompañó en una etapa de mi vida: Cómo hemos cambiado apareció en Ser de agua, en 1991, y años después escuché Fallen, la colaboración con Randy Crawford. Cuando una canción vuelve, trae recuerdos y también preguntas.
Lo que revelan los datos
Una de ellas apareció hace unos días, al encontrar en El País un artículo de Valeria Moy titulado, precisamente, Cómo hemos cambiado. Moy hace una lectura de los resultados de la Encuesta Intercensal 2025 del INEGI. Somos alrededor de 130.9 millones de personas. Crecemos más despacio, la edad mediana pasó de 29 a 32 años entre 2020 y 2025 y vivimos en hogares cada vez más pequeños. También cambió lo que necesitaremos de las ciudades, los servicios y el trabajo.
Hay avances que reconocer. La escolaridad promedio subió de 9.7 a 10.3 años; la proporción de viviendas con agua entubada dentro de la vivienda pasó de 77.6 a 82.4%; y los hogares con internet, de 53.9 a 75.7%. También aumentó la participación de las mujeres en el mercado laboral, aunque continúa siendo insuficiente. No resuelven nuestras desigualdades, pero muestran lo que sí hemos logrado.
La otra cara exige la misma atención. En unas 510 mil viviendas se reportó que algún integrante cambió de residencia por inseguridad o violencia en el periodo estudiado. También creció la proporción de hogares que reciben ingresos de programas de gobierno. Para muchas familias ese apoyo importa hoy; para el país queda abierta la pregunta por las oportunidades que podrán sostener su bienestar mañana. Los datos no se reducen a una calificación de aprobado o reprobado. Detrás de cada porcentaje hay personas tomando decisiones con los recursos y los riesgos que tienen a la mano.
Mientras escribía estas líneas, escuché en W Radio una conversación sobre democracia. Busqué el Latinobarómetro 2026. En México, la proporción que considera que la democracia, aun con sus problemas, es la mejor forma de gobierno cayó de 74% en 2024 a 53% en 2026; el promedio regional es 65%. La satisfacción con su funcionamiento pasó del 50% al 30%. Son preguntas distintas, pero dejan una señal: nos cuesta más confiar en las instituciones y en nuestra capacidad de decidir juntos.
Hace unos días fui a una entrevista para conversar sobre seguridad y competitividad en Puebla, el estado donde vivo. Al terminar, Carlos Martín me preguntó si había algo bueno que decir. Respondí que sí: la buena noticia es la oportunidad. No quise suavizar los problemas. La información puede ayudarnos a escoger tareas comunes y sostenerlas. Los datos nos permiten ver. La oportunidad comienza cuando esa mirada se convierte en una decisión.
Esa misma semana, los premios Nobel me hicieron pensar en la importancia de observar mejor. En Física se reconoció un observatorio instalado en el hielo de la Antártida para detectar neutrinos que llegan del espacio. En Medicina, descubrimientos que permiten usar la luz para estudiar las células nerviosas. En ambos casos, lo que apenas percibíamos abrió nuevas preguntas sobre el universo y el cerebro.
También en las organizaciones podemos pasar por alto lo esencial mientras miramos las cifras más visibles. Poner a las personas en el centro exige atender las decisiones pequeñas: cómo tratamos a un cliente, qué escuchamos de un colaborador, qué estamos dispuestos a sacrificar por un resultado. Ahí empieza a tomar forma el futuro que decimos querer.
Crear valor y protegerlo
Con esa inquietud terminé Incorruptible, el nuevo libro de Eric Ries. Sí, el mismo que escribió The Lean Startup. Aquel primer libro me interesó tanto que diseñamos en una universidad un modelo para formar y promover el emprendimiento; esa experiencia será materia de otro artículo. En el nuevo, Ries sigue la historia más allá del momento de crear: ¿qué ocurre cuando una organización prospera y sus resultados despiertan el deseo de extraer valor de ella, incluso a costa de su propósito?
Su punto de partida es que no todas las formas de ganar dinero son iguales. Unas crean riqueza porque resuelven problemas, cuidan relaciones y dejan a otros en mejores condiciones. Otras se limitan a capturar lo que alguien ya construyó o comprometen el futuro para elevar el rendimiento presente. Podemos emprender con ideales y descubrir, años después, que los incentivos de nuestra organización premian lo contrario de aquello que nos movió a empezar.
Ries advierte sobre una suposición muy arraigada entre emprendedores: creer que el mercado protegerá una empresa porque crea valor. Una organización puede estar prosperando y, precisamente por eso, convertirse en un objetivo atractivo para quienes quieren extraer sus frutos. El problema no siempre es la falta de virtud de quien dirige. También está en las reglas de propiedad, gobierno y recompensa que hacen más fácil una decisión que erosiona la confianza que otra que la fortalece.
De ahí que proponga dos tareas. Primero, crear algo que valga la pena proteger: una misión vinculada con el florecimiento de las personas y un ethos, es decir, una manera compartida de actuar que se reconoce en las decisiones de todos los días. Segundo, darle integridad estructural a esa misión. ¿Quién vota? ¿Quién integra el consejo? ¿Qué puede venderse? ¿Qué pasará cuando el fundador se retire o un inversionista exija resultados inmediatos? Una declaración de valores sirve de poco si la arquitectura de la empresa recompensa su incumplimiento.
Conozco organizaciones que han renunciado a ingresos fáciles para ganar confianza duradera. En ellas, el propósito se traduce en decisiones concretas: qué ofrecer, a qué decir que no y quién puede decidir cuando aparecen ofertas tentadoras. Ninguna estructura garantiza aciertos, pero algunas ayudan a sostener esas elecciones con el paso del tiempo.
Hace poco vi el otro lado de la moneda en una organización dedicada a la salud: una buena intención puede quedar atrapada por decisiones financieras que consumen los recursos necesarios para cuidar a las personas. No atribuyo todos los problemas a una sola causa. ¿En qué momento las decisiones financieras impiden a una organización cumplir su misión?
Me gustan las series. Estos días empecé dos: WAR, recién estrenada en HBO, me promete más; Colisión me resulta, por ahora, palomera. Una gira en torno al divorcio de un magnate tecnológico; la otra, al control de una empresa familiar. En ambas, el dinero pone a prueba las lealtades. La ficción exagera, pero la pregunta es real: ¿cuándo empieza una organización a servir a la ambición de quienes la controlan? A veces el desvío llega mediante concesiones tan pequeñas que parecen normales, como en la imagen de la rana en el agua que se calienta poco a poco.
Fuera de la pantalla, una organización necesita un centro estratégico que oriente sus decisiones cuando no es posible anticipar cada cambio. Elegir ese centro permite saber qué oportunidades perseguir, cómo distribuir recursos y qué criterio compartir con quienes deben actuar sin esperar instrucciones. Lo relaciono con una dificultad que veo con frecuencia: seguimos formando directivos para administrar riesgos conocidos, controlar indicadores y reducir desviaciones, mientras una parte cada vez mayor del trabajo estratégico consiste en navegar la incertidumbre, aprender y corregir el rumbo.
The Lean Startup nos ayudó a probar hipótesis y aprender del cliente para crear valor. Incorruptible añade una pregunta que no podemos dejar para después: ¿quién tendrá el poder de decidir sobre ese valor cuando la organización crezca? En México y América Latina debemos responderla desde nuestra realidad, con empresas familiares, informalidad, instituciones frágiles y necesidades sociales urgentes. Ningún modelo tomado de otro contexto sustituye esa conversación. Podemos comenzar preguntándonos qué no querríamos poner en venta, ni siquiera ante una oferta tentadora.
El hilo que da dirección
Por eso conviene hacer explícitos los principios con los que decidimos y confrontarlos con la realidad. No puede haber una distancia insalvable entre lo que una persona declara y lo que la organización permite. El estratega escucha, escoge, aprende y diseña reglas que sirvan aun cuando él ya no esté. En New Amsterdam, el director de un hospital vuelve una y otra vez a una pregunta: “¿Cómo puedo ayudar?”. Es una forma de empezar por la necesidad del otro.
Hace unos días, Charo y Faby, mis alegres comadres, me invitaron a una conversación con jesuitas en la que participó mi querido amigo Carlos Escandón, SJ. Volví a pensar en el servicio como algo más que una simple palabra: escuchar, comprender, acompañar, reconocer nuestros límites y ofrecer lo mejor de nosotros. Esa mirada también sirve para evaluar una organización. Cuando debe escoger entre el beneficio inmediato y la confianza que tardó años en construir, ¿a quién termina sirviendo?
La canción pregunta cómo hemos cambiado. Los datos de la Encuesta Intercensal muestran avances y oportunidades; el Latinobarómetro habla de una confianza que necesita cuidado; los Nobel recuerdan cuánto queda por descubrir. Ries deja otra pregunta: si logramos crear algo valioso, ¿habremos construido también las capacidades y las instituciones para cuidarlo?
Podemos cambiar, y necesitamos hacerlo cuando la realidad muestra que lo que hacemos ya no alcanza. Cambiar la estrategia, aprender herramientas, revisar el gobierno de las organizaciones y abrir posibilidades para nuestra comunidad, nuestra región, el país y más allá. Pero hay algo que no quisiera perder: el ethos que nos recuerda por qué comenzamos y el deseo de servir a quienes nuestras decisiones afectan. Para mí son hilos conductores de la construcción del futuro. Si permanecen vivos en la forma de decidir, el cambio tendrá dirección. Y quizá, cuando volvamos a preguntarnos cómo hemos cambiado, podamos responder también para quién.
