Lo que perseguimos y lo que hace falta para avanzar

Hace unos días fui al cine con mis nietos a ver Coyote contra Acme. Fue una triple experiencia. La primera estaba a mi lado: verlos sentados, con sus palomitas, atentos a la pantalla. Uno de esos momentos que, como decía la publicidad de una tarjeta de crédito, no tienen precio.

La segunda fue reencontrarme con el Coyote y el Correcaminos. Ese beep, beep me devolvió a las caricaturas de otros años y a una persecución que no termina.

La tercera fue descubrir que aquella historia me daba elementos para reflexionar sobre algunas conversaciones recientes. De ahí nació este artículo.

Al Coyote le sobran imaginación, perseverancia y capacidad para recuperarse. Diseña dispositivos, prepara trampas y compra productos Acme convencido de que el siguiente funcionará. Pero el Correcaminos sigue su camino y el Coyote termina, otra vez, en el fondo de un barranco.

En la película, su tolerancia llega al límite. Los productos que deberían ayudarlo terminan dañándolo. Contrata a un abogado y demanda a Acme. Hasta ahí lo dejo para no hacer spoiler.

Mientras lo veía, pensé en algunas organizaciones: personas capaces que trabajan mucho, compran herramientas, renuevan compromisos y vuelven a intentar. Acumulan experiencia, aunque ciertos problemas permanecen casi intactos.

Llegar, ¿para hacer qué?

Durante estas semanas he trabajado con algunas organizaciones en su estrategia.

También he conversado con personas que consideran aspirar a un puesto de elección popular. En una de esas conversaciones comencé compartiendo datos sobre seguridad, competitividad, informalidad, movilidad y educación. Después hice una pregunta: ¿cuál es tu aspiración para el municipio o el distrito que buscas representar?

Por supuesto, le comenté, entiendo que conseguir los votos es indispensable para llegar. Pero quisiera ir un poco más allá: ¿cómo imaginas ese territorio dentro de veinte años? ¿Qué habrá cambiado en la vida de quienes lo habitan?

Me interesaba conocer lo que aspiraba a construir y cómo esperaba contribuir desde una responsabilidad que tiene un principio y un fin. Su encargo terminaría y muchas de las consecuencias de sus decisiones permanecerían.

Soy franco: las respuestas me dejaron preocupado. Me costó vislumbrar el futuro que imaginaba y, todavía más, cómo pensaba contribuir a construirlo. Escuché expresiones generales: trabajar con compromiso, sumar esfuerzos, sacar adelante a la región. Después aparecieron las dificultades: no hay personal, faltan recursos, la gente no quiere cambiar. Y las fórmulas conocidas: necesitamos proyectos que perduren, es una labor de todos.

Seguramente las has escuchado. Yo también las he utilizado. Pueden expresar una intención sincera, pero dejan pendiente la respuesta.

En las empresas ocurre algo semejante. Un directivo anuncia que el próximo año creceremos veinte por ciento. La cifra pasa a una presentación y comienza el ajuste de presupuestos. Para conseguirlo se pide mayor compromiso, más vendedores y que todas las áreas hagan su parte.

Puede que hagan falta personas y recursos. Todavía necesitamos comprender de dónde saldrá ese crecimiento, qué necesidad atenderemos mejor y por qué nos elegirán los clientes.

Entonces aparece el Coyote. Disposición al esfuerzo tiene de sobra, aunque siempre parece faltarle algo que el siguiente pedido a Acme promete resolver.

Otro pedido a Acme

Si falla un cohete, prueba unos patines. Si la trampa no funciona, construye otra más elaborada. Cambia de artefacto con facilidad. Lo que cuesta reconocer es cuánto cambia su comprensión del problema.

También nosotros sustituimos sistemas, contratamos personas o reorganizamos áreas sin revisar nuestra explicación de lo que ocurre. La novedad produce entusiasmo, pero meses después las dificultades reaparecen.

Acercarse al trabajo suele modificar esa conversación. Desde un escritorio podemos concluir que falta compromiso. Al seguir una solicitud descubrimos que espera tres autorizaciones. Acompañamos a quien atiende y vemos que carece de información. Escuchamos al ciudadano y nos damos cuenta de que debe repetir el proceso más de una vez para conseguir una solución.

El problema empieza a adquirir una forma sobre la que podemos actuar.

Conviene distinguir evidencia, percepción e hipótesis. Que alguien se sienta desatendido importa. Atribuir esa experiencia a la falta de personal es una explicación que debemos comprobar. Tal vez el equipo consume buena parte de su jornada corrigiendo errores.

La seguridad con la que defendemos una idea no la convierte en un hecho.

Un FODA puede reunir información. Las notas adhesivas pueden abrir una conversación. Después viene el trabajo de interpretar: reconocer qué ocurre, encontrar el desafío que merece concentración y construir una respuesta.

La película introduce una jugada interesante cuando el Coyote voltea a ver a Acme. Después de tantos intentos, empieza a examinar a quien le ha vendido las soluciones.

A veces necesitamos hacer algo parecido.

La dificultad puede estar en las reglas

Estos días también he seguido La diplomática, la serie de Netflix que acaba de llegar a su cuarta temporada. No me parece una gran serie, pero me mantiene atento la intriga: las agendas bajo la mesa y la información que cada personaje administra mientras negocia.

Aquí va un spoiler para dar contexto. Kate Wyler, embajadora de Estados Unidos en el Reino Unido, intenta negociar una salida ante la presencia de un arma nuclear en un submarino ruso averiado cerca de las costas británicas. Mientras trabaja para sostener la confianza entre aliados, descubre que su propio gobierno ha retirado el arma en secreto.

Debe resolver una crisis que algunas de las personas de las que depende contribuyen a producir.

La situación resulta familiar cuando una dirección pide compromiso y apenas dedica cinco minutos a escuchar a un colaborador. Promete cercanía con el cliente mientras le exige pasar por un sinfín de pasos para atenderlo. Promueve la innovación y castiga los intentos que no funcionan.

Quien recibe el encargo puede comprenderlo y querer cumplirlo. Las condiciones dentro de las que trabaja lo empujan en otra dirección.

La estrategia necesita mirar esas condiciones. Si una respuesta depende de información no disponible o capacidades que nunca hemos desarrollado, hay que enfrentar esas dificultades desde el comienzo.

Cuando las agendas reales se ocultan, el desgaste aumenta. Las personas terminan interpretando qué se espera de ellas, qué pueden decir y a quién conviene dar la razón. La desconfianza consume la energía que necesitaban para colaborar.

Entender qué pasó

En mi ciudad se canceló el servicio de un tren que ya contaba con vías y equipo. Hay basura acumulada en las calles y arcos de seguridad cuya contribución cuesta reconocer, más allá de la contaminación visual.

Me encantaría reconstruir qué pasó: qué se buscaba resolver, qué decisiones se tomaron y a qué intereses respondieron. Entiendo que entraríamos en una trama compleja, quizá una mezcla de Acme y La diplomática: soluciones que fallan, responsabilidades que se diluyen y agendas que no siempre se hacen públicas.

Cada caso merece una evaluación. Precisamente porque hay intereses en juego, necesitamos comprender cómo influyeron en los resultados. De otro modo, podemos terminar comprando la siguiente solución sin haber aprendido de la anterior.

También ocurre en otros ámbitos. Un evento de innovación puede reunir a cientos de personas y cumplir sus metas de asistencia. Las fotografías mostrarán un auditorio lleno. Pero queda por saber qué produjo el encuentro: qué relación comenzó, qué proyecto avanzó o qué problema encontró una respuesta.

Volvamos a la empresa que quiere crecer veinte por ciento. Si pierde oportunidades porque sus cotizaciones llegan tarde y requieren correcciones, añadir vendedores podría aumentar la acumulación. Entender dónde está la restricción permite concentrar el esfuerzo: mejorar la información y resolver lo que detiene el proceso.

El porcentaje expresa lo que queremos conseguir. La estrategia debe explicar cómo enfrentaremos lo que hoy nos lo impide.

Las tareas y los objetivos tienen un lugar necesario. También la planeación, que organiza responsables, tiempos y presupuestos. La confusión aparece cuando creemos que esos elementos, por estar completos y ordenados, ya constituyen una estrategia.

El Coyote podría llevar una contabilidad impecable de sus intentos. El Correcaminos seguiría pasando frente a él.

Lo que estamos dispuestos a cambiar

Una estrategia reúne elecciones que se sostienen entre sí. Si prometemos atención cercana, habrá que dar tiempo y margen de decisión a quienes atienden. Si elegimos desarrollar una capacidad, necesitaremos financiarla y proteger el tiempo para aprender.

Eso obliga a hacer cambios. Habrá proyectos que detener, reglas que revisar y oportunidades a las que renunciar. Ahí empezamos a conocer la fuerza de una decisión.

Después hay que comprobar si el cambio produjo lo que esperábamos. Si agilizamos las cotizaciones, ¿llegaron antes al cliente? ¿Ayudaron a concretar más ventas? Si el resultado no mejora, debemos revisar qué nos faltó comprender antes de seguir invirtiendo.

Admiro la perseverancia del Coyote. Le sugeriría que cada intento le sirviera para comprender mejor el problema y preparar el siguiente. Quizá así conseguiría avanzar con menos golpes.

Cuando el propósito cuesta

Algunos proyectos continúan porque nadie quiere reconocer lo invertido. Algunos procedimientos sobreviven porque alguna vez funcionaron. Alrededor de una dificultad pueden construirse puestos, presupuestos y explicaciones. Resolverla exigiría cambiar también la organización.

El Coyote podría preguntarse qué espera obtener al capturar al Correcaminos. Después de tantos años, su identidad parece inseparable de la persecución.

Quienes dirigimos necesitamos conservar la libertad de revisar nuestros objetivos y responder por las consecuencias de conseguirlos.

Una empresa puede afirmar que el cliente es su prioridad y descubrir que parte de sus ingresos depende de venderle algo que no agrega valor. Un político puede reconocer que la intervención más útil será menos visible que una obra y que sus frutos aparecerán después de terminar su encargo.

Esas situaciones revelan cuánto pesa el propósito en las decisiones.

Del Coyote recupero la tenacidad y la claridad de una intención reconocible, aunque su persecución merezca ser cuestionada. La diplomática muestra la habilidad puesta al servicio de agendas que los demás desconocen. Ambas historias dejan una exigencia para quien dirige: comprender lo que hace y ser claro acerca de aquello que persigue.

Un futuro que continúa

Vuelvo a la conversación con aquel posible postulante. Imaginar el municipio o el distrito dentro de veinte años permite levantar la mirada por encima del calendario electoral. Después hay que regresar al presente y elegir una contribución: qué desafío enfrentar, con quién trabajar y qué capacidad dejar construida.

La misma pregunta corresponde a quien dirige una empresa, una universidad o una asociación. Nuestro periodo al frente terminará. Otras personas recibirán las posibilidades y las limitaciones que hayamos ayudado a crear.

Quizá una mejor estrategia aumentaría las posibilidades del Coyote de capturar al Correcaminos. Su historia, sin embargo, depende de que la persecución continúe.

Las nuestras deberían permitir otro desenlace.

Deberíamos poder reconocer cuándo algo mejoró y qué podrán hacer otros gracias a ello. Que el cliente deje de repetir su problema. Que una infraestructura siga siendo útil después de inaugurarse. Que una comunidad tenga oportunidades que antes parecían lejanas.

Ahí quisiera situar nuestras conversaciones sobre estrategia: en comprender el desafío, elegir una respuesta y sostenerla con otros, con claridad acerca de las personas a quienes queremos servir.

El siguiente producto Acme puede esperar.

Es tiempo.